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社長メッセージ

新しいマーケティングの流れに対応する、新しい在り方の組織

伴:マーケティングのど真ん中にいたい、と私はずっと思っています。今、マーケティングの世界では、ブランドやCRMそして広告の融合が起きています。また、パワーバランスは企業からお客様に加速的にシフトしている。これまでの分業化した組織の在り方ではこの流れに対応していけないのではないか、そう考えて、2017年の1月から統一化した今の部署マーケティングマネジメント部を立ち上げました。
マーケティングマネジメント部は1~3部までありますが、1つの組織として活動しています。その中で私はマーケティングコンサルティング、それに紐づくCRM、あとDMPやMAというツールを活用したコンサルティングを行っています。
鈴木:私はブランド領域を担当しています。ブランドを資産として捉えて活用できる状態にし、戦略上取り入れていくことでマーケティングの基盤をつくる仕事です。
伴:伴と鈴木はクライアントのマーケティング課題に対して得意な入り方・対処の仕方が違います。ブランディング課題から入るべきなのか、デジタル化を進めるうえでツールを入れたりPDCAを回していくべきなのか、両方進めていくべきなのか。ですので、基本や目指しているところは一緒です。
近藤:そして伴さんや鈴木さんが行っているコンサルティングサービスを提供していく人材を育成するミッションを持っているのが私です。我々の組織は色々な種類の仕事や人材がいるので、それを1つの組織の形にしながら成長を促せる目標・評価設計、運営体制の構築を行っています。また個人としては、コンサルティングサービスに共通するデータ分析サービスの提供とメンバー育成を担っています。

CSVはすべての企業のあるべき姿、その具体化をサポート

伴:組織として目指してるのは、CSV(Created Shared Value=価値の共創)です。CSVとは、企業とそのお客様が同じ方向を向いて、お互いに価値を作り上げることができており、それ故、本業でしっかりと儲けながら社会貢献ができている状態です。CSVは全ての企業のあるべき姿だと考え、その具体化をサポートしていきたいと考えています。
鈴木:デジタルが生活の中にこれだけ入ってきていると、取り繕うということができなくなってきます。良く見せようと思っても、実態が伴わずにバレてしまったり、或いは違う方向に行ってしまったり。ベースとなる部分、つまりブランドという資産がしっかりしていないとブレてしまうんですね。ブランドは抽象的なものなので、まずその状態を把握し、共通言語として可視化して活用できるようにしていきます。
今、オプトでこのブランドというものに関わることで、CSVの具体化に貢献できていることを、とても幸せに思っています。

要望に応え、共に創り上げる中で確立したフィーモデル

伴:今の部署で実現できてきたことの一つにフィーモデルの確立があります。しかし、これには正直なところかなり苦戦しました。
広告代理店はサービスをして当たり前のように思われているところもあるので、なかなか受け入れていただけず、今の組織になる前の私の部は3年間赤字が続きました。それでも折れずに細々とでも事例を作り続けてきたところ、風向きが変わってきたと感じます。クライアント自体も変わってきました。私たちが向き合える相手は、元々はプロモーション担当、もしくはマーケティングの現場担当者の方々だったのですが、最近では部門の責任者や役員クラスの方々になってきています。それくらいクライアントも本気になってデジタルマーケティングを何とかしなくてはいけないと考えているんだということを感じます。

クライアントの要望に応えてフィーをいただくというのがファーストステップだとすると、今は共に何かを創ることにフィーをいただくというセカンドステップに進んできています。お互いに対等に考えながら、クライアントの本業・やるべきことに対して、デジタルをどう融合させていくか、新しい価値を創るかというところに向かっています。いわゆる、デジタル・トランス・フォーメーションです。デジタルによる経営やマーケティングの変容ですね。このように共に進める状態は関係性もよくなり、非常にグッドサイクルだと思っています。

マンダラチャートと丁寧なチーム運営でマルチスキル成長を促す

近藤:私のミッションは、バラバラの特性を持つ人材を一つの方向に持っていくための枠組みを作ることです。
私たちの部署は、コンサルティングやマーケティング、ブランディング、アナリティクス、プロジェクトマネジメントなど、様々なサービスモジュールを組み合わせてクライアントに提供出来る人材が集まる部署です。1部署1職種という組織であれば、その中で如何に直線的にキャリアを積んでいくかが即ち成長のステップですが、私たちの部署ではその形が当てはまりません。複数のキャリアを融合させるには異なった概念が必要だと気付き、試行錯誤した結果、この1年程ツールとして定着してきているのは「マンダラチャート」というものです。エンゼルスの大谷翔平選手が目標設定の為に使用したことで有名ですが、それを1人1人そして組織の能力の可視化に応用しています。
マーケティングコンサルタントという山があるならば、どこか1つのルートを極めながら登って行っても構わないし、それらを複数組み合わせながら身に付けて登って行くこともいい。そうした個々のキャリアビジョンを可視化することによって、自分で出来ること、身に付けたいこと、必要としている人が互いに分かり、自分の現在地や目標が明確になってきていると思います。
もう一つの枠組みはチーム運営です。マーケティングマネジメント部のチームマネージャーは他の部と異なり、チームメンバーの状態管理だけを行います。定期的にメンバーとコミュニケーションを取り、案件の進捗状況やリソース状況、目標に対するズレ等をチェックすることを主な目的としています。
メンバーそれぞれに目標や現状は見えている。一方で、どんな案件を通じて成長していけばいいのか、どういう風にモチベーションを管理していけばいいのかは、一人一人がプロフェッショナルという前提であるものの、皆、前例がさほど無い仕事に向き合っているので、一人で頑張ってねというだけでは難しい。だからこのような体制を取り、マネジメントとは別の方向でメンバーと向き合いながら成長プロセスを見ていくやり方にしているんです。

9(ナイン)セルを用い、目指すべき価値観やビジネスモデルを全員で共有

伴:私たちのビジネスの成功確率がどうしたら上がるかというところを軸に、9セルという手法を使って目指すべき価値観やビジネスモデルをメンバー全員で考えています。毎月ブラッシュアップして、初めに比べると跡形もないくらいに変わりました。デジタルの世界では同じようにしていたらあっという間に置いて行かれます。目指すべきゴールは不変でも、それ以外のものはすべて変えてでも向かっていかなくてはならない。またコンサルタントという性質上、個人の力を大きく生かしていかなくてはならない。それらをこの手法を通じてできているのではないかと思っています。

伴:そうやって、1年半弱走り抜いてきた中、先日IBMの「Top New Go-to-Market Partner Award」という賞をいただくことができました。
失敗の連続をしながらクライアントと徐々に新しい施策を行ってきて、IBMというベンダーだけではできないところ、またはベンダーとクライアントだけでは抜け漏れのあるところに私たちが入って改善できたのかと思います。そして、それがクライアントの利益にもなり、IBMの製品自体にも大きく貢献できたのかなと。そういった意味では、長くお客さんと付き合いながら取り組んできたところを評価していただけたと感じています。非常に嬉しいことですし、私たちのやってきたことがそのまま繋がったのかなと思っています。